Tyto hodnoty vyjadřují v mém programu i způsob práce pro řešení řady obtížných úkolů a nových výzev, před nimiž stojíme. Například:

 

• Končí období dotací z programů OP VaVpI i OP VK. Od příštího roku musíme financování infrastruktury výzkumných center, velkých výzkumných týmů i realizaci vzdělávacích aktivit zabezpečit jiným způsobem.

 

• Dramaticky klesá počet studentů ZČU a významně se pro ZČU snižuje výše základního příspěvku od MŠMT. Na druhé straně narůstají plochy, které spravujeme a musíme je financovat.

 

• Ocitáme se v novém programovacím období evropských fondů 2014-2020, v němž narůstá akcent na přípravu velkých (celouniverzitních) projektů, projektů s participací více vysokých škol a projektů mezinárodních. Schopnost domluvit se uvnitř univerzity a spolupracovat je téměř nutnou podmínkou pro to, abychom byli schopni tyto projekty připravovat, získávat a efektivně řešit.

 

• Je velice významnou skutečností, že jsme se za posledních šest let výrazně zlepšili ve výzkumné a vývojové výkonnosti; tento trend by měl platit i nadále. Univerzita však je především vzdělávací institucí a my nesmíme zapomínat na to, že i ve vzdělávacích aktivitách musíme zajistit svoji konkurenceschopnost. Připravované změny ve vysokém školství (institucionální akreditace) nás nesmí zastihnout nepřipravené.

 

• Univerzity mají významnou výhodu: je zde množství vysoce specializovaných a kvalifikovaných lidí, kteří se po celou svoji profesionální kariéru stále učí novým věcem, jsou zde nadaní a do tvůrčí práce zapálení studenti. Tento cenný potenciál a know-how však dokážeme nyní využít jako další (a nyní tolik potřebný) finanční zdroj jen minimálně. Musíme udělat vše pro to, abychom byli i v této oblasti podstatně efektivnější.

 

Tyto obtížné úkoly budou zřejmě vyžadovat určité reorganizace, transformace, úpravy stávajících postupů, možná i zásadnější změny. Na akademické půdě je ovšem zapotřebí provádět tyto změny citlivě, s plným pochopením akademické obce a za dosažení celouniverzitního konsensu. A toto nelze realizovat bez jasné a všem srozumitelné vize, vzájemné důvěry a spolupráce napříč univerzitou. 

 

Nemám ovšem v úmyslu se pouštět do změn nečekaných či dokonce revolučních. Chci navázat na vše pozitivní, co se na univerzitě podařilo vytvořit v době minulé i současné. Na druhé straně se vymezuji vůči stylu řízení, který destabilizuje a poškozuje akademické i pracovní prostředí, který vyvolává negativní emoce a vzájemnou nedůvěru. 

 

Můj program se opírá o hodnotová východiska, která jsem si během svého dlouholetého působení na naší univerzitě vytvořil, věřím jim a v případě svého zvolení se jimi budu důsledně řídit a obhajovat je.

 

HODNOTOVÁ VÝCHODISKA

 

Důvěra je klíčová pro možnost efektivně rozhodovat a řídit

 

    Důvěra v rektora má zásadní důležitost pro celkovou atmosféru na univerzitě i pro její vnější prezentaci. Rektor musí vytvořit důvěryhodný tým, který bude schopen obhájit i nepopulární opatření. Rektor nesmí ztratit svou nezávislost a musí být schopen jasně a nedvojznačně rozhodnout v okamžicích nejistoty či kompetenčních sporech. Je pochopitelné, že každodenní rozhodování přináší kompromisy, že se nelze vždy dogmaticky držet určitých postupů a řešení, byť by byly ideálním naplněním sledované vize. Nicméně i tehdy musí být rektor schopen postoj svůj či postoj vedení univerzity ostatním důvěryhodně vysvětlit. Rektor si musí být taky stále vědom, že jím vyslovené slovo, ať již na veřejnosti, v rámci vnitřních jednání na univerzitě, ale i v přátelském rozhovoru se zaměstnanci, má velkou váhu a významně může ovlivnit vnitřní atmosféru na univerzitě i vnímání univerzity z vnějšího světa. Jen tak může rektor sehrát klíčovou roli garanta a mediátora otevřeného dialogu.

 

    I při obrovské složitosti univerzity, existenci vnitřní samosprávy, koexistenci liniového a projektového řízení by měl být vždy upřednostňován princip: rozhodování musí být vždy spojeno  s adresnou zodpovědností. Rektor by měl tento princip ve všech situacích prosazovat a sám plně dodržovat. Univerzita musí být maximálně otevřená a její řízení se musí opírat o věrohodná ekonomická a jiná data, která jsou pravidelně v nezkreslené podobě zveřejňována. Až na přesně popsané a definované výjimky musí být veškeré dokumenty (smlouvy, zápisy apod.) přístupné akademické obci i veřejnosti. Maximální otevřenost je nejlepší cestou k důvěře.

 

    Kvestor univerzity zodpovídá rektorovi za transparentní ekonomické řízení univerzity a za fungující vnitřní správu. V rámci svých kompetencí by měl být kvestor schopen vyjednávat v dané oblasti za univerzitu a prosazovat její zájmy. Uvnitř univerzity si kvestor musí získat respekt výkonného, svědomitého a důvěryhodného úředníka, který univerzitě rozumí a má cit pro svébytnost akademického prostředí. Kvestor musí být schopen prosadit i nepopulární opatření.

 

Univerzita je vzdělávací institucí

 

    Moje vize úspěšné a prestižní univerzity: špičková vzdělávací instituce, která má dobré jméno, a to nejen v národním kontextu. Instituce, kam se vyplatí jít studovat, protože absolventi jsou žádaní a na trhu práce nacházejí dobré uplatnění. Instituce, kde se ctí a podporuje svobodné bádání i tvůrčí činnosti.  Instituce, která je známá svými kvalitními vědeckými výsledky i jako úspěšné centrum spolupráce s průmyslem a veřejnou správou. Instituce, která je jedinečná svou podporou mezioborového dialogu a svými interdisciplinárními projekty. Kvalitní výzkum, vývoj, inovace, umělecká činnost, popřípadě i transfer znalostí jsou nutným předpokladem pro kvalitní a žádané vzdělávání, protože nejlépe dokládají kvalitu vyučujících a umožňují zapojovat studenty do významných tvůrčích aktivit.

 

Fakulty a vysokoškolské ústavy mají vysokou míru autonomie

 

    Hodnoty vznikají na katedrách a odděleních fakult a vysokoškolských ústavů. Tam se přemýšlí o nejvhodnějších vzdělávacích a výzkumných strategiích, tam se skutečně odehrává to nejpodstatnější pro naši společnou budoucnost. Zásadní strategická rozhodnutí by proto měla vždy vycházet od fakult a ústavů, vedení univerzity by mělo mít především koordinační roli. Ovšem realizace strategie, za niž nese univerzita zodpovědnost jako instituce, musí být plně vedením univerzity moderována, prosazována a hodnocena. Řízení univerzity musí skloubit demokratické principy samosprávy a samostatnosti s adresnou zodpovědností a fungující kontrolní činností.

 

Heterogennost univerzity je naší výhodou

 

    Spolupráce fakult a ústavů může být maximálně výhodná. Nelze ji však uměle „shora“ vytvářet. Úkolem vedení univerzity je minimalizovat administrativní či jiné překážky, podporovat spolupráci a v jejím duchu optimalizovat ekonomické i věcné řízení univerzity.

 

Můj program na následující období obsahuje sedm strategických priorit, které reagují na současnou pozici ZČU v národním i mezinárodním kontextu, aktuální trendy v rozvoji vzdělávání, společenské, sociální i ekonomické tlaky a obtížné úkoly následujícího období.

 

STRATEGICKÉ PRIORITY

 

Významná internacionalizace univerzitního prostředí, systematický rozvoj mezinárodních kontaktů a spoluprací.

 

• Zájmovou oblastí možných spoluprací, ale i vnímaným konkurenčním prostředím se musí stát více Evropa než ČR. Práce v Evropě musí být systematická, měli bychom investovat do systematického poradenství a lobbingu v rámci evropských struktur, musíme budovat síť kontaktů a nespoléhat na nahodilé a ojedinělé vazby. I na celouniverzitní úrovni musíme udělat vše pro to, aby naše týmy získávaly velké mezinárodní projekty. Jde o dlouhodobý proces, který nemusí přinést výsledky okamžitě, musíme v něm však vytrvat. Vedení univerzity by mělo zabezpečit celouniverzitní podporu a motivovat týmy napříč univerzitou, nikoliv nařizovat a vytvářet závazky, které nebudou mít podporu týmů na součástech. 

• Jsme univerzitou působící v regionu, který má významnou poziční výhodu danou blízkostí k bavorskému příhraničí. Již navázané kontakty je třeba systematicky a cílevědomě rozvíjet, pokusit se získávat projekty podporované bavorskou vládou, spolupracovat ve vzdělávacích, ale i výzkumných a inovačních aktivitách. Tento trend se musí opírat o cílenou a pokud možno i masivní studentskou spolupráci, včetně podpory mobilit.

• Nabídka univerzity musí být kvalitní a zajímavá i pro zahraniční studenty. Musí se opírat o soustředěný a systematicky budovaný marketing, musíme průběžně vyhodnocovat, kam máme efektivně upírat své úsilí. Prostředí na univerzitě musí být pro zahraniční studenty a odborníky přívětivé, neměli bychom stále bojovat s jazykovými a administrativními bariérami. 

• Inovace kariérního řádu musí směřovat k tomu, aby jazykové kompetence vyučujících byly zřetelně zohledněny, zaměstnanci musí tvořit přirozenou součást jazykového vzdělávání na ZČU.

 

Autentické budování vzdělávacího systému opírajícího se více o kvalitu a atraktivní individuální nabídku než o masovost.

 

• Zasadil bych se o to, aby byla prováděna systematická, průběžná analýza dané studijní nabídky: odkud jsou studenti na určitém studijním programu, na co se chtějí zejména specializovat, jsou spokojeni s tím, co si vybrali, uplatní se pak v oboru? Zde je významný celouniverzitní pohled, který umožní porovnávat. Analýzy tohoto typu mohou být rovněž klíčové pro tvorbu mezioborových nabídek a spolupráci fakult.

• Měla by pokračovat důsledná práce na systému sledování a hodnocení kvality, pravidelné hodnocení v konkrétních číslech a trendech (ne jen slovně), vytváření celouniverzitních standardů. Pokud bude institucionální akreditace, musíme udělat maximum pro to, abychom ji získali.

• Kladu velkou váhu na sledování, vyhodnocování a porovnávání studií v doktorských programech (úspěšnost, délka studia, počty výstupů doktorandů, jeho další kariéra). Snahou univerzity by mělo být zvýšení náročnosti doktorských studií a změna vnímání pozice doktoranda (doktorandi musí vytvářet významný vědecký výkon pracovišť).

• Prosazoval bych, aby byli kvalitní vyučující systematicky a cíleně oceňováni podobně jako jsou oceňování zaměstnanci za výsledky ve VaVaI. Při oceňování akademických pracovníků by měly být zohledněny i významné popularizační aktivity (ty mohou pro univerzitu znamenat někdy i daleko větší „impakt“ než článek v impaktovaném zahraničním časopise). Pro budoucnost univerzity je zásadně důležité udělat vše pro podporu a motivaci talentovaných pedagogů a jejich výchovu.

• Stejně je zapotřebí pracovat na zajímavé nabídce v systému celoživotního vzdělávání, který by mohl ještě více využít heterogennosti ZČU a rozmanitosti jejích vzdělávacích aktivit.

• Přichází období, v němž nabývají velkého významu zcela nové trendy ve vzdělávání, jež jsou realizovány internetovými nástroji. Udělal bych potřebná opatření, abychom dokázali na tyto trendy rychle a efektivně reagovat a prosadit se v očekávatelné konkurenci.

 

Studium na ZČU musí být studenty vnímáno jako náročné, ale objektivně hodnocené a vedené cíleně k jejich uplatnitelnosti na trhu práce.

 

• Chci se zasadit o to, aby vzdělávání na naší univerzitě stále více akcentovalo ne jenom „čím být“, ale i „kým být“. Vzdělávací obsahy a přístupy ve výuce musí být zaměřeny nejen na kognitivní oblast, ale i na sociální a emocionální aspekty lidského rozvoje. U studentů musí být podporován rozvoj jejich tvořivosti, dovednosti spolupracovat, vést druhé, zvládat konflikty, musí být formováno jejich sebepojetí a v neposlední řadě musejí být vedeni k respektování etických norem jednání.

• Chci udělat vše pro to, aby se student cítil více jako kolega a možný spolupracovník než pouhý „klient instituce“. Univerzita by měla systematicky podporovat participaci studentů na výzkumných či vývojových projektech či vzdělávacím procesu. Na ZČU by měla fungovat i zajímavá nabídka brigád pro studenty (v rámci služeb poskytovaných ZČU, ale třeba i v laboratořích výzkumných center a podobně).

• Třebaže starost o přípravu kvalitních a zajímavých studijních programů a samotnou výuku v nich je věcí fakult, vedení univerzity by mělo vytvořit motivující celouniverzitní standardy, které zvýší objektivitu i kvalitu vzdělávacího procesu a podporovat sdílení zkušeností z jejich uvádění do praxe. Jde kupříkladu o systematickou práci se studentským hodnocením výuky na celouniverzitní úrovni (podpora úspěšných vyučujících, dlouhodobé sledování trendů ve „velkých“ a pro studenty zásadních předmětech, odhalení případných dlouhodobějších disproporcí, které mohou mít dopad na studentské vnímání objektivity výuky apod.), podpora pro široké neformální přijetí zaváděných postupů (např. v rámci Q-RAM) a jejich důslednou realizaci.

• Chci maximálně využívat centralizovaný stipendijní fond k ocenění významných výsledků studentů, studentskou participaci na vícefakultních či mezioborových aktivitách, práci pro ZČU, reprezentaci ZČU apod. Budu rovněž podporovat studentské spolky a organizace.

• Jazykové vzdělávání by mělo být přirozenou součástí univerzitního vzdělávání. Jeho financování by se nemělo vázat na kreditní systém a student by měl mít možnost systém jazykové přípravy svobodně využívat.

• Tělesná výchova a sport patří k univerzitě. Studenti musí mít svobodnou volbu, jak nabídku univerzity využít. Je nešťastné vázat tyto činnosti na kreditní systém. 

• S univerzitou je bytostně spjata i kulturní činnost, kterou chci na všech úrovních podporovat.  

 

Vybudování efektivního systému transferu znalostí.

 

• Univerzita se může vážně a s plným nasazením pustit do obchodního podnikání jen ve vzájemné důvěře, konstruktivní spolupráci a se zcela jasnou vizí, čeho chceme dosáhnout a čeho se naopak musíme naprosto důsledně vyvarovat.    

• Je zapotřebí navázat na vše pozitivní, co se v této oblasti podařilo na ZČU udělat, a pokračovat ve vytváření efektivní centralizované podpory týmům, které chtějí své výsledky komercializovat.

• Komercializace samotná však není centralizovaná: musí probíhat na fakultách, ústavech a výzkumných centrech s tím, že míra zásahů centrálního subjektu (ve smyslu oddělní transferu technologií) je přesně definována a vymezena platnou legislativou.

• Budování systému transferu znalostí musí zohledňovat a podporovat maximální účast studentů na komerčních projektech. Univerzita by měla studentům vytvořit takové podmínky, aby pro ně bylo zajímavé pokračovat i po studiu ve spolupráci s univerzitou (např. založením své vlastní spin-off firmy). Tyto možnosti se musí stát rovněž součástí marketingu univerzity – studenti musí vědět, že jim univerzita nabízí i tyto možnosti, že vstupem na univerzitu se mohou zapojit do tvůrčích aktivit, které jim výrazně usnadní vstup do perspektivní profesní kariéry.

 

Podpora výzkumných center ve fázi udržitelnosti.

• Výzkumná centra obstála v náročné realizační fázi, jejich vedení je zárukou maximálně zodpovědného postupu i ve fázi udržitelnosti,  kdy musí zabezpečit samofinancování při udržení výzkumných týmů a plnění náročných indikátorů. To jsou schopna centra zajistit, ale ohrožují je změny vnějších a vnitřních pravidel. Vedení univerzity musí udělat vše pro to, aby opatření na celouniverzitní úrovni pomáhala centrům získávat velké mezinárodní projekty, získávat prostředky ze smluvního výzkumu a komercializace a podporovala vnitrouniverzitní spolupráci.

• Na druhé straně je třeba minimalizovat dopady případných neúspěchů výzkumných center (popř. i projektů OP VK) na celou univerzitu, tj. na její ostatní součásti. Zde jde nejen o vnitřní opatření (rezervní fond, organizační změny apod.), ale rovněž systematickou a trpělivou práci směrem k MŠMT (řada věcí je nedotažena či vůbec neřešena na úrovni státu), v řadě dalších grémií (ČKR, RVŠ apod.) a ve spolupráci s jinými výzkumnými centry a vysokými školami.

 

Transparentní financování celouniverzitních činností.

• Pravidla pro metodiku rozpočtu musí mít motivační charakter a být v souladu se strategií univerzity.

• I naši konkurenti oceňují transparentnost a efektivnost našeho systému, zásadnější změna metodiky rozpočtu musí tedy být velmi dobře promyšlena a musí být realizována postupně a až po důkladné datové analýze (součásti musí s předstihem vědět, jak na ně dané změny dopadnou, a musí mít čas se na ně připravit).

• Je zapotřebí se konečně pustit do náročné, ale potřebné definice určitých „standardů“ služeb (tedy těch služeb, které musíme zabezpečit ze zákona, které nelze řešit jinak, nebo takových služeb, které všichni chceme). Opět jde o dlouhodobější proces, který ovšem má svou cenu již sám o sobě: jen tak se od vágních a často povrchních hodnocení určitých služeb dostaneme k objektivnějšímu pohledu. I ti, kdo služby vykonávají, určitě ocení, když se odkryje, jak často náročné a složité služby zajišťují (mnohdy za permanentní kritiky zaměstnanců jednotlivých součástí).

• Služby poskytované jen pro určité odběratele budou zajišťovány podle požadavků součástí (kontraktem s jednotkou poskytující službu) a jimi financovány.

• Žádnou metodiku rozpočtu nelze brát jako dogma. Každá potenciálně obsahuje menší či větší lokální nespravedlnosti. Je proto zapotřebí procesy průběžně ekonomicky vyhodnocovat, průběžně měřit např. spotřeby či jiné ukazatele. Na základě těchto dat by měla být možnost v odůvodněných a ekonomicky podložených případech dopad metodiky korigovat.

 

Posílit respekt a vliv Západočeské univerzity v Plzni.

• Chci navázat na dobrou spolupráci naší univerzity s městem a krajem a dále posilovat význam univerzity ve městě, regionu či metropolitní oblasti.

• Musíme udělat vše pro to, abychom prosadili naše zástupce do celostátních orgánů, které mají vliv na formování vzdělávací a vědecko-výzkumné politiky ČR.

• Je zapotřebí využít našeho odborného potenciálu k rozšíření počtu členů ze ZČU v hodnotitelských a poradních orgánech jednotlivých poskytovatelů finančních prostředků.

• Důležité je rovněž klást důraz na prosazování našich záměrů a zohlednění našich specifik. Vytvářet spojenectví s jinými vysokými školami, prosazovat důležité záležitosti společně.  

 

 

„Titul z Plzně“ musí znamenat kvalitu, dobrou perspektivu a hrdost na přívětivou alma mater.

 

 

Rektor i celé vedení univerzity musí stát za jasnou, odvážnou a hodnotnou vizí, která nás povede a stane se svorníkem stability v těžkých časech spojených s měnícími se vnějšími podmínkami. Tuto vizi nesmíme popřít ani pro okamžité dílčí výhody nebo osobní prospěch. Naplňováním vize tvoříme trvalé hodnoty pro příští generace.

 

Vždy musíme mít na paměti, že nejsme jen „firmou“. Univerzita je nositelkou hodnot, křižovatkou názorů, platformou svobodného bádání a tvůrčí činnosti. To, že univerzita dokáže stát za těmito idejemi, naplňovat je a bojovat za ně, je základem její prestiže a dlouhodobé důvěryhodnosti. Důraz na třetí roli univerzity lze proměnit v konkurenční výhodu.

 

Univerzita je veřejnou institucí v nejlepším smyslu tohoto slova. Musíme tedy být i my veřejnosti otevřeni, nebagatelizovat vnitřní pochybení a trpělivě vést otevřenou diskusi.

 

Řízení univerzity musí být transparentní, přijatá rozhodnutí jasná, úkoly adresné a kontrolovatelné. Míra pravomocí musí být v souladu s mírou adresné zodpovědnosti. Na univerzitě musí fungovat efektivní a nezneužitelný kontrolní systém. Co se dohodne, musí se dodržovat. Lépe méně směrnic a příkazů, ale větší důraz na jejich plnění.

 

Vnitřní komunikace musí být profesionální. Rektor je povinen dbát na dodržování této zásady zejména u nejvyššího managementu univerzity. Na druhé straně je zapotřebí podporovat otevřenou diskusi se zaměstnanci a studenty, vyslechnout si jejich názory a podněty a využít jich.

 

Ekonomika univerzity musí být transparentní a vždy podložena objektivními ukazateli. Musíme vědět, za co konkrétně platíme, nikdo nesmí mít pocit, že doplácí na jiné. Vedení univerzity musí mít odvahu uzavřít neefektivní činnosti. Na druhé straně musí mít sílu obhájit v otevřené diskusi naplnění vize univerzity i za cenu vložení mimořádných zdrojů. Solidarita musí být podpořena jasnou vizí s danými cíli a nelze ji zaměňovat s neodůvodněným přerozdělováním.

 

Vedení univerzity musí hledat nové příležitosti, iniciovat a podporovat spolupráci uvnitř univerzity, důsledně prosazovat vizi univerzity, hájit její dobré jméno a jednotně tlumočit stanovisko univerzity navenek.

 

V Plzni 20. 10. 2014

 

                                                                     Miroslav Holeček